基本上没有区别，无论WIFI还是4G网络都能流畅进行比赛。手游版《实况足球》的优势无疑在于我国本土运营团队操刀的实时联机对战功能，玩家在游戏界面中可以方便快捷的匹配到其他玩家，来一场说踢就踢的实况比赛。足球游戏向来对于网络质量有着较高的要求，《实况足球》在这一点上基本做到了没有延时或者掉线发生，无论WIFI还是4G网络都能流畅进行比赛。
法律分析：社会足球场保障使用功能确保开放时间。鼓励各地依托已建社会足球场地，因场办赛，广泛开展足球赛事活动，强调社会足球场地优先保证用于开展足球活动，严禁任何单位或个人擅自改变***投资和享受***补助的社会足球场地的功能。科学管理社会足球场，建立健全管理制度，强化日常管理。鼓励建设信息数据服务平台，***用智慧管理系统，鼓励社会力量承接***投资社会足球场地的运营管理。要求对社会足球场开展绩效评价，建立奖惩机制。完善社会足球场配套设施，提高运营效益，鼓励多元利用，支持延伸足球产业链，支持为学校青少年提供场地、教学、培训服务，推进体教融合。求各地切实履行主体责任，加强对社会足球场地运营管理的指导和监督管理，将社会足球场地运行、维护经费纳入本级预算管理，加大财政支持，确保社会足球场地设施、设备正常运行和持续服务。
法律依据：《中华人民共和国城乡规划法》 第四条 制定和实施城乡规划，应当遵循城乡统筹、合理布局、节约土地、集约发展和先规划后建设的原则，改善生态环境，促进***、能源节约和综合利用，保护耕地等自然***和历史文化遗产，保持地方特色、民族特色和传统风貌，防止污染和其他公害，并符合区域人口发展、国防建设、防灾减灾和公共卫生、公共安全的需要。在规划区内进行建设活动，应当遵守土地管理、自然***和环境保护等法律、法规的规定。县级以上地方人民***应当根据当地经济社会发展的实际，在城市总体规划、镇总体规划中合理确定城市、镇的发展规模、步骤和建设标准。
1. 足球俱乐部经营：开办或投资足球俱乐部，赚取球员转会费、球迷门票、赞助商广告费等收入。2. 足球培训机构：开办一家专业的足球培训机构，为年轻球员提供训练和指导，同时也为球员和家长提供各种足球用品和服务。3. 足球赛事组织：承办足球比赛、联赛、杯赛和友谊赛等大型足球赛事，收取赛事门票、赞助商广告费等收入。4. 足球内容创作与社交媒体运营：创作足球相关的***、文字、等内容，并通过社交媒体平台进行传播和推广，获得广告收入和品牌合作赞助。5. 足球用品销售：经营或代理足球用品品牌，销售足球鞋、球衣、护腕、护具等装备，赚取商品差价等收入。6. 足球场地建设和管理：投资或合作建设室内外足球场地，并提供管理和维护服务，收取场地租金和其他相关费用。7. 足球技术开发与营销：开发足球相关的技术并推广，如足球游戏、足球数据分析、足球健康管理等，通过技术产品销售和服务获得收入。
投资足球“每年都得烧钱，但是很难赚钱”，万达集团董事长王健林曾如是表示。
近年来，中国资本在海外足球市场掀起“买买买”的热潮：万达集团出资4498万欧元收购西甲马德里竞技20%的股份，苏宁体育产业集团出资2.7亿欧元收购国际米兰约70%的股份，中欧体育投资公司出资7.4亿欧元收购AC米兰约99%的股份……
区别于长远的远景规划，收购海外俱乐部面临的短期风险不得不防，俱乐部本身的财务危机、中国投资者管理经验不足等问题都需引起关注。
“扫货”海外足坛
国内政策利好，加上海外足球俱乐部整体不景气、普遍经营状况不佳，促成了中国资本出海扫货的最佳时机，也为中国足球发展改革带来历史机遇。
自去年以来，中国资本开始在海外足球市场“开疆拓土”。据不完全统计，2015年海外收购足球俱乐部金额在1000万元人民币以上的就有33起，总投入近400亿元人民币，与上一年相比，收购笔数增长50%，金额增长两倍以上。
2016年，海外收购俱乐部更是呈现井喷式增长。仅2016年8月，就有三单海外收购俱乐部的案例。8月5日，中欧体育投资管理公司宣布与意菲宁维斯特公司完成签约，斥资7.4亿欧元收购意甲豪门、红黑军团AC米兰足球俱乐部99.93%的股权。同一天，云毅国际(上海)体育发展有限公司宣布收购英超西布罗姆维奇俱乐部控股公司。奥瑞金包装股份有限公司则宣布以700万欧元价格收购法国欧塞尔足球俱乐部59.95%股权。就在不久前，苏宁集团宣布旗下苏宁体育产业集团将以2.7亿欧元的总对价，购买国际米兰俱乐部约70%的股权，这是我国民企海外收购的首家G14足球俱乐部。
巨头纷纷出海投资海外足球俱乐部与国内政策风向密切相关。2015年2月，中央全面深化改革领导小组审议通过了《中国足球改革总体方案》，随后《体育产业发展“十三五”规划》落地。规划提出，“十三五”期间发展目标包括体育产业总规模超过3万亿元，从业人员数超过600万人，产业增加值在国内生产总值中的比重达1.0%，并将推广“所有权属于国有，经营权属于公司”的分离改革模式，鼓励发展职业联盟。
在此背景下，海外俱乐部也十分看好中国市场。咨询公司普华永道的数据显示，2015年，中国体育门票、商品和广告总收入估计为34亿美元，仅为美国(636亿美元)的5.3%，上升空间巨大。
《经济参考报》记者梳理多起并购发现，中资在海外的“疯狂扫货”已经涉足英超、西甲、法甲和意甲等世界顶级联赛，其中既有蒋立章这样的个人出资，也有苏宁等大型企业，还有众筹模式财团，其中少部分企业在并购前便已经在体育产业布局。
苏宁董事长张近东表示，收购国际米兰是苏宁集团布局体育产业的重要组成部分；也将助力苏宁足球俱乐部全面提升技术体系和运营能力；同时，也是苏宁全球化布局中的重要一环，苏宁将积极利用国际米兰在全球各地的知名度，帮助苏宁拓展海外市场。
自2013年始，苏宁战略投资PPTV，其麾下PPTV体育是国内最重要的体育赛事网络直播平台;同年11月，苏宁接手江苏苏宁足球俱乐部，正式进军体育产业；2016年5月，苏宁入股体育数据运营平台创冰科技；6月，苏宁体育产业集团成立。
烧钱容易赚钱难
区别于长远的远景规划，收购海外俱乐部面临的短期风险不得不防。万达集团董事长王健林曾表示：“投资足球能给你带来影响力，但是不会让你赚钱，每年你都得烧钱，这是肯定的。这的确会引人瞩目，但是很难赚钱。”
在海外足球产业投入巨资，其背后无疑对中国足球及体育产业的发展抱有极大的信心。相比较而言，中国体育产业起步晚、份额小，借助海外并购之路实现“弯道超车”确实可能在未来的产业布局中占据一席之地。
分析人士认为，中资出手海外足球俱乐部能够提升品牌影响力，并借助其商业化能力提升业绩。欧迅体育副总裁姚振彦表示，体育产业投资长、回报慢，但衍生出来的品牌价值、广告价值等无法直接用投资回报来衡量。
富国富民投资集团董事长王世渝说，比如收购国米潜在的机会价值很大。一是每年到意大利旅游的中国游客数量至少有27万至30万，将会为国米比赛带来大量的门票收入;二是国米品牌的相关衍生品如鞋服、生活用品等，会带来广告收入，与中国市场对接后，这一部分收入将继续扩大。同时，苏宁也将借助国际米兰力争跻身国际知名品牌行列。
《经济参考报》记者了解到，一般而言，足球俱乐部收入来源包括三种：比赛日收入(球票及周边)、电视转播收入(国内赛事及洲际赛事)、商业收入(赞助商、产品销售、球场旅游、其他商业行为)。
德勤数据显示，2014至2015赛季英超盈利7.18亿欧元，德甲盈利3.16亿欧元，西甲盈利2.64亿欧元，法甲亏损0.35亿欧元，而意甲则巨亏1.33亿欧元。意甲排名垫底的原因在于收入过分依赖电视转播版权费用，而其他商业权益开发明显不足，且球员薪水支出过高，达到总收入的72%，远高于其他联赛。就算英、德、西三国联赛目前还处于盈利状态，但各俱乐部之间的“贫富差距”也比较大。
业内人士表示，足球俱乐部只有比赛排名上升，潜在价值才会被释放，后期仍需不断投资签约球员和教练，加强运营管理，企业投资入股后，多重风险仍需引起关注。
一方面，财务危机或成企业包袱。中国资本跨境并购一站式服务供应商晨哨集团首席执行官王云帆表示，海外足球俱乐部多是负债经营，普遍面临资金链的问题。苏宁收购国米，苏宁即要承担4亿欧元的巨额债务;中国财团7.4亿欧元收购AC米兰，也包含2.2亿欧元的俱乐部债务。
王云帆说，海外俱乐部多看重中国这个大市场，以并购契机获得更大的发展，但俱乐部多属无形资产或流动资产，对中国市场的对接能否取得预期的效果仍是很大的未知数。且俱乐部本身由于问题重重，短期内想要盈利仍很困难，中国企业至少需要撑过3至5年，才能逐步达到现金流正常。
另一方面，市场环境复杂考验收购者应对能力。王世渝表示，一个国家的足球俱乐部往往和地方群众的情感纽带联系在一起，一旦处理不当，极有可能引发公众情绪的反弹，甚至抹黑中国形象，影响其他中国企业海外收购。
此前合力万盛收购海牙俱乐部后，由于账款未及时到期，引发负面舆论。随后有外媒对这一***进行报道，认为合力万盛只当老板，没有履行义务出资帮助海牙实现崛起，引起海牙当地球迷的排斥和不满。
意大利奇尼塞勒塞俱乐部副***卢荣毅表示，中方入主“米兰双雄”后，首先要学会和当地***打交道。两家俱乐部共用一个属于市***的球场。这个球场共有5000多名员工，每月工资开销便有200多万欧元，多数都要两家俱乐部承担。他们必须要像尤文图斯一样建造自己的球场，摆脱市***通过球场摊派给他们的负担。
与此同时，中资对海外体育俱乐部的管理经验存在不足。中国民生投资股份有限公司副主任刘燕说，当前我国海外并购俱乐部多属于跨行业并购，对于俱乐部管理并无经验，相较于实体资产，俱乐部管理需要一个系统的管理体系，包括聘请球探、教练和高管，组建团队至关重要。
业内人士指出，中国资本普遍持一种观点，即只有拥有绝对的话语权，才能借助足球在海外丰富产业布局、扩大品牌影响力，因此中国资本控股俱乐部的比例较高。要做就做大股东，这也是很多中国资本的扩张心态。但实际上，在欧美国家，俱乐部的老板基本上属于一个赞助角色，执行管理的主要是独立团队，这与中国企业的传统理念并不相符。因此，中国资本海外并购球队时除了要做好金钱上的准备，还要调整观念，做好心理上的准备。
中国市场待激发
中国足球名宿金志扬在一次足球研讨会上大声疾呼，现在中国大量资金都流向了国外足球，能否出台一些利好政策，把资金引向中国足球的底层?
在国内，体育正成为中国健康消费的最大产业之一。而世界第一大体育项目足球，和未来世界巨大的足球市场——中国结合，则是全球足球产业发展的必然趋势。
但另一方面，资本纷纷出海进军成熟的国际体育产业，既证明中国经济的强大，也反衬出中国足球的羸弱，吸纳资本能力不足。而在关键的草根阶层，更是资金匮乏。
国家体育总局体育科学研究所体育社会科学研究中心主任鲍明晓表示，体育产业的发展多需要立足本土，激发自身体育产业发展的活力，而收购海外俱乐部很大程度上是一种资本行为，其能否真正促进中国足球市场的发展仍待观察。
资本输出后如何“反哺”中国足球?业内人士分析，最直观的方式无外乎帮助中国球员打通赴海外训练的机会以及提升国内青训水平。
记者梳理中国资本对海外俱乐部的收购，几乎每一笔投资都包括要“反哺”中国足球的青训体系，除了在国内建设训练基地，引入国外先进的培训理念和体系，一些俱乐部还承诺要输送更多优秀的青年足球运动员出国培训。
张近东在收购国米后表示，通过与国际米兰的交流融合，未来将能够助力苏宁足球俱乐部全面提升技术体系和运营能力。国际米兰先进的足球管理理念，科学的训练体系和青训梯队，都能够帮助江苏苏宁足球俱乐部夯实基础，提高成绩，提升核心竞争能力。
铂涛集团董事长、7天连锁酒店创始人郑南雁以个人名义与中美投资者通过联合收购的方式获得法国尼斯足球俱乐部80%股份，这支球队在过去三个赛季进步神速，拥有多名有潜力的球星，且尼斯一线队22岁以下球员多达8人。
在进行投资谈判时，郑南雁和他的团队便深入了解了尼斯的青训体系，“尼斯是法国乃至欧洲足球青训体系最著名的俱乐部之一，球队18至19岁年龄段的队员都出自青训体系，青训***完整而详细，在选拔球员方面有很多独到之处。这无疑对中国足球未来如何选拔和培养青年球员意义深远”。
事实上，在此前，欧洲一些俱乐部非常希望能够与中国球员签约，这无疑是其在中国推广品牌的有效方式。但目前中国足坛仍不具备这样的人选和条件。郑南雁就表示：“目前好的中国球员转会费很高，但是水平较欧洲、南美的优秀球员还有些许差距，因此目前暂不考虑引进中国球员去法国踢球。”
业内人士分析，青训要想出成绩，绝非朝夕之功;中国资本能给中国足球带来何种改变，也需要时间检验。如果海外足球俱乐部在青训上的承诺和设想能在中国一一落地实现，至少表明在资本的运作下，中国足球能够从中受益。
走向良性运营之路
中国足球及体育产业走向国际不单单是“大笔一挥”、交钱了事，更需要在国家层面完善相关体育产业政策，与海外收购的俱乐部形成联动效应，加快培养与国际接轨的专业体育管理人才。
王世渝说，足球产业是经济观赏性体育赛事，优质赛事内容对于产业链形成和盈利模式拓展起到巨大作用。当前不少民企加速海外俱乐部的收购，说明政策推动产业发展方面已初见成效。“在完善推广足球产业的政策方针的同时，也要与海外收购的俱乐部形成联动效应，助力整个体育产业从低附加值的运动产品销售，向高附加值的赛事运作、媒体传播和国际品牌提升。”他说。
欧迅体育首席执行官朱晓东说，欧洲足球俱乐部有经验丰富的球探体系和青训体系，具备参加欧洲顶级联赛的资格。他建议，可打通海外与国内俱乐部，在对球员质量进行把关的基础上，选拔国内优秀的球员赴海外俱乐部参加青训，给予国内球员更多的成长机会;同时也可以“租借”的形式将海外俱乐部的球员聘请到国内，活跃中国联赛。
有业内人士表示，企业在追逐商业利益的同时，也需找好和文化价值的平衡点。中国民生投资股份有限公司副主任刘燕说，比如国际米兰、AC米兰在欧洲拥有雄厚的影响力，而中国股东的融入必然带来中国文化的渗透。中国投资方需着重研究，如何使欧洲市场认可中国价值观和文化，同时使企业的资金投入达到预想的传播效果，从当地民众的角度出发，避免在对外文化交流中出现“强迫式”植入，做好与当地民众的沟通工作。
此外，还需引导企业加强对俱乐部管理的研究。王世渝说，中国企业管理水平和发达国家相比仍有差距，企业可通过所有权和经营权“两权分开”，一方面维持董事会层面的决策权，另一方面保证海外俱乐部原有的经营管理水平和管理规则，谨防意识形态和管理模式上产生冲突造成不必要的麻烦。同时，加强与国际对接的专业体育管理人才的培养。
横店集团欧洲首席执行官阿伊拉多·皮瓦建议，收购俱乐部后可提早建立具有可靠团队的办事处，启用一批熟悉当地法规的雇员，而非临时寻找当地的经理人。
产品、运营这两个词已经被用滥了，这么大的概念无从谈起，我先把这个概念的定义收窄一点，再明确一下，然后咱们讨论这个狭义的运营要怎么提升。
我们先去掉几个分类：
1、用户运营：咱们把直接与个体用户接触的岗位归口到销售或者客服，产生收入的叫销售，不产生收入的叫客服。
2、内容运营：咱们把直接接触潜在用户群体的归口到市场，因为内容的目的要么是做品牌要么是做流量，这与市场的主要职责相同，只是用了新的手段。
3、市场运营：主要是设计一些促销、阶段性战役，其实这可以成为运营帮助销售取得成果的一个手段，但这并不是运营所独有的手段，市场也可以做，而且这种手段不是必须的，也不一定是常规的，所以为了聚焦，我们把他暂时也归口到市场去。
4、数据运营：数据其实是运营三个工具其中之一，数据运营应该是运营下的一个子类，所以不必要单列出来。其实每一个运营都应该熟练掌握数据工具，现在运营人员水平不足才导致这个岗位被单独分离了出来。
去掉了几个分类之后，我们再重新界定一下运营和产品的区别：
***如公司是足球队，各种线上线下的销售、电销、大客户销售就是锋线，他们负责冲锋陷阵拿业绩。但是射门得拿到球啊，球从哪来？就由运营传出来，所以运营就是公司的中场，确切说是中场里面的前腰，就是历史上伟大球员出的最多的那个位置，你能说齐达内是打杂的？中场的组成里还有个后腰，就是产品，这也是至关重要的位置，而且产品跟运营很多工作都有重叠，而区别就在于，运营的精力更集中于前台，通过协调销售来拿业绩，而产品的精力更集中在后台，通过协调研发来提升服务，从而间接的促进业绩。我之后还会另起一篇聊产品。而后防线就是研发，他们不直接获取业绩，但是销售却只能在他们打下的基础上去拿业绩。这就是典型互联网公司分工。
好了，现在运营的定义简洁而清晰了吧？下面我们来回答这个问题：
运营的高级程度取决于你可以把问题抽象到什么高度并在什么高度解决他。
具体说：
1、如果你整天都在帮销售处理突发***，一会系统bug没办法录单子了，一会催后台审批了，一会又咨询流程怎么走了，都是些杂事，那么你就是最初级的运营，说不好听就是打杂的，说好听就是个内部咨询台，这个时候你是运营0段，还没入门，绝大部分运营人员都在做这个。
2、如果你把上面发生的所有问题都记录下来，把他们结构化，然后做一些分析，同比环比看一下，发现这周催审批的怎么多了这么多？于是找出所有案例，叫上审批部门负责人一块研究一下，发现大多数都发生在中午饭点，于是发现原来是最近订单量大了之后，中午排班的人不够了忙不过来，所以午休排班要调整。之后，催促减少了很多，你一次性解决了一类问题，这时候你是运营1段，应该可以当个组长或者主管了。
3、经过这个调整，虽然催得少了，但还是有催的。于是你动脑琢磨了一下，为什么销售总是催呢？为什么不能让他们自己看进度呢？这样不就不用催了吗？如果时间长了，系统自动给审批人员和他的领导发警报，不就不用我催了吗？于是，你找到产品把这个需求提给他，为了尽快从这个泥潭里摆脱出来，你以用户体验相关逼产品把优先级调到最高 ，每天盯着他们排期进度、开发进度、上线进度，终于盯上线了，从此再没有销售来催，节省出的精力终于可以干点有意义的事了，你一劳永逸的解决了一类问题，这时候你是运营2段，应该可以当个主管或者经理了。
4、虽然一劳永逸了，但你敏锐的察觉到这事恐怕还不是那么简单，为什么销售有那么多功夫盯着审批进度来回催呢？这时候客户意象都已经确定了，基本算是落袋为安了，为啥销售还这么着急呢？难道他们不应该去营销新客户吗？于是你访谈了几个销售，这才知道，原来系统的策略是审批通过之后才计算业绩，这一个客户不一定只在一个销售那里下单，所以就算谈好了，很可能别的销售审批快，这单就归别人了。你找到了一个绩效策略上的bug，于是你找到销售、产品、人力的负责人，一块商量出一个新的绩效方案，让销售可以对客户进行一段时间的锁定，这期间其他销售不能再为这个客户提报，锁定期根据审批周期来定，这样，销售再也不能抢订单了，于是大家安心的去营销新客户。你从策略上解决了一个问题，这时候你是运营3段，应该可以当个经理或者高级经理了。
5、为什么这么严重的漏洞在政策上线前没有被发现？为什么执行过程中没有得到快速反馈？为什么只有等你自己分析之后才能发现？如果你没有发现，是不是就 没人会发现，这个问题就永远继续下去了？于是你组织销售、产品、人力等部门负责人，一块研究设立了一套策略上线审批机制，上线前必须经过所有部门的确认，各部门要从自己的角度去发现问题、提出问题以确保策略不会存在明显漏洞。另外，策略上线后的每一周，你们要开复盘会，万一漏网之鱼，也可以尽快亡羊补牢。从此，很少再出现策略上的漏洞，即便有也都可以被及时发现及时修正。你从机制上预防了问题的发生，这时候你是运营4段，可以当个高级经理或者总监了。
6、你又想了想，为什么审批部门总是被催，销售气得直骂娘，他们却总是不紧不慢，一点不着急呢？原来，审批部门的KPI里面根本就没有“时效”这一项，批的快了没好处，批的慢了也没坏处，当然不着急了。于是你私下里找到审批部门负责人，跟他通了个气，之后在管理会上提出了这个问题，审批负责人表示全力配合，马上调整绩效方案。你已经能够跨部门去完善机制了，解决了一个根源问题，这时候你是运营5段，可以当个总监或者高级总监了。
7、审批负责人把新的绩效方案拿给你，其中加入了时效，但是你开始担心，时效这一项的权重会不会太大了，如果设这么高，那审批人员为了达成时效，会不会影响审批质量，让审批形同虚设？于是你决定还是保守一些，并用之前设计的复盘机制进行密集监控、快速迭代，通过一个周期的调整达到一个平衡状态 。你已经站在全局权衡利弊了，并且利用快速迭代的机制，使得试错成本降至最低，此时你是运营6段，可以当个高级总监或者VP了。
8、再进行反思，你发现之所以这个问题存在这么久才被拿出来说，就是因为公司整体目标不够明确，大家不清楚是应该全力冲业绩、等有了数量再追求质量，还是要稳扎稳打、把业务做踏实、不那么着急起量？大家一直都在摇摆。所以，你觉得是时候召集所有部门对年度预算进行一次调整和沟通了，当然这之前是叫着几位CXO，把大方向确定下来，是不是要冲量？当然这里面还有团队能力跟不跟的上、以及上量之后是不是能从资本市场补充现金流等等问题。此时你是运营7段，可以当个VP或者COO了。
9、你发现单独确定今年的大方向很难，因为要结合以前年度的走势以及对未来3-5年的整体规划才能做出判断。于是你叫上几位CXO，开始了战略讨论，并最终确定了一个三年规划，其中就包含了今年的大方向。此时你是运营8段，可以当个COO了。
10、最长远的目标叫愿景，公司里面除了你，没有人能定，这事也没办法商量，因为他不是个逻辑推导的过程，而是你个人的一个理想，说白了只能你自己拍脑袋。有了愿景，大家才有了方向，然后才能有实现路径、商业模式、阶段性目标等等。此时你是运营9段，可以当CEO了，你没看错，运营也是CEO的一部分工作，战略也是运营的一部分。
11、确定企业的使命。什么是使命？就是即便今生实现不了，也要为之奋斗终身的事情。抽象出企业的价值观，也就是你个人价值观在企业的投影。此时你是10段，身负使命，具备了完整的价值观，你可以做创始人了，CXO里面你自己选吧。
腾讯体育多个部门约100人遭优化
腾讯体育多个部门约100人遭优化，腾讯体育隶属于腾讯PCG（平台和内容事业群）旗下的***事业部（OVBU）。腾讯多个事业群正在进行人员缩减，腾讯体育多个部门约100人遭优化。
腾讯体育多个部门约100人遭优化12022年5月19日，腾讯控股集团发布《关于OVBU体育业务部组织架构调整的通知》。
其中架构调整涉及撤销一个中心和六个业务组。分别是：篮球业务中心/篮球运营组、足球业务中心/足球运营组、综合业务及大项目中心/综合大项目运营组、市场营销中心、产品中心/增值产品组、平台研发中心/推荐平台组、平台研发中心/画像与算法组。
据界面新闻获悉，此次架构调整涉及腾讯体育员工约100人，其中一部分被优化，另一部分将被调整到新的架构，员工可以自主选择。
这是腾讯体育继2021年4月跟随腾讯PCG整体调整后，又一次重要的组织架构变化。经历上次调整后，腾讯体育目前隶属于腾讯 PCG（平台和内容事业群）旗下的***事业部（OVBU）。
近两年，腾讯拥有的多项体育版权内容也逐渐从腾讯体育转至腾讯***。
早在2020年7月，被看作腾讯体育核心内容的NBA业务就转交给了腾讯***，5年15亿美元的版权成本也交由腾讯***承担。2021年4月，美国职业棒球大联盟（MLB）的新版权周期开始，官方合作方也为腾讯***，而不再是此前的腾讯体育。
腾讯体育目前还拥有2021-2022赛季***、欧联，中超、F1等赛事版权。
随着法兰克福夺得本赛季欧联杯冠军，5月29日将产生本赛季***冠军，欧足联旗下的两项赛事版权也将告一段落，新的版权周期和归属尚未有定论。
腾讯体育握有2021-2023共三个赛季的中超版权，但是受疫情、俱乐部经营等因素的影响，中超的影响力和变现能力都在萎缩。2022赛季中超将继续***用封闭赛区的模式，预计6月3日开赛，仍未有官方最终的确认开幕时间。
此外，2023年足球亚洲杯、成都大运会、杭州亚运会、晋江世界中***会等多项在国内举办的赛事或延期或取消，都是促使腾讯体育调整组织架构的原因之一。
今年够得上高热度高回报的大赛仅剩年底的卡塔尔世界杯。而世界杯独家电视和新媒体版权及分许可权归属中央广播电视总台。
2022年4月8日，中央广播电视总台发布卡塔尔世界杯版权声明。声明中提到：截至本声明发布之日，除中国移动所属咪咕视讯科技有限公司外，其他任何机构或个人均未与总台总经理室就前述赛事节目达成任何形式的合作。
也就是说，有关世界杯新媒体分销版权的进展，各平台仍未明确的合作动向。
不过，撤销并不是此次组织架构调整的全部，体育版权运营组、体育经纪、赛事直播组等具备变现能力的业务组仍被保留。
5月18日，腾讯控股发布了2022年一季度财报。Q1腾讯实现收入1354.7亿元，同比持平，环比下跌6%；净利润234亿元，同比下跌51%，环比下跌75%。
腾讯首席战略官也曾表示，公司将退出利润率较低的商业服务，同时会考虑以人员调整的方式，来控制成本。
腾讯体育多个部门约100人遭优化25月19日，腾讯控股集团发布了一则《关于OVBU体育业务部组织架构调整的通知》，宣布裁撤篮球运营组、足球运营组、综合大项目运营组、市场营销中心、产品中心/增值产品组、平台研发中心/推荐平台组&平台研发中心/画像与算法组共六大业务组，裁员可能波及上百人。
腾讯体育隶属于腾讯PCG（平台和内容事业群）旗下的***事业部（OVBU）。今年3月，36氪从多名接近腾讯的人士处获悉，从去年年底至今，腾讯多个事业群正在进行人员缩减，裁员动作较大的主要是CSIG（云与智慧产业事业群）与PCG（平台与内容事业群）。
根据当时在脉脉流传的说法，腾讯此轮裁员比例将会高达30%。不过据36氪今年3月从多位员工处了解，腾讯的整体裁员比例不会如此之高。
目前正处于腾讯的'业绩低谷期，降本增效的必要性被大大提高。5月18日，腾讯控股（HK.00700）发布了2022年一季度财报。Q1腾讯实现收入1354.7亿元，同比持平；经调整净利润(Non-IFRS)255.5亿元，同比下降23%，实现连续三个季度净利润下滑。
董事会***兼首席执行官马化腾也在财报发布后表达了对控制费用支出的关切：“在具有挑战性的2022年第一季期间，我们实施了成本控制措施，并调整了部分非核心业务，有助我们在未来实现更优化的成本结构。”
腾讯集团尚未对此消息作出回应。
腾讯体育多个部门约100人遭优化3在腾讯披露难言乐观的一季度业绩后，腾讯体育被曝裁员。
5月20日，腾讯体育进行调整的消息在网络平台发酵。据《体育大生意》报道，腾讯集团宣布对体育业务部组织架构进行调整，篮球运营组、足球运营组、综合体育项目运营组、市场营销中心、产品中心/增值产品组、平台研发中心/推荐平台组&平台研发中心/画像与算法组这六大业务组被撤销。
报道称，腾讯体育合计裁员人数达100人左右，裁员比例达1/3。体育版权运营组、体育经纪、赛事直播组、节目组等具备变现能力的业务组暂时躲过一劫。
市界就裁员传闻向腾讯方面了解情况，但暂无回应。此前，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）也曾陷入裁员传闻。
在腾讯体育被曝裁员之前，腾讯于5月18日发布了一季度业绩：营收1354.71亿元，相比去年同期几乎没有增长；公司权益持有人应占盈利为234.13亿元，相比去年同期的477.67亿元下降了51%。
互联网行业在近两年陷入动荡，市值最高的巨头的日子也不好过了。马化腾坦言，腾讯正面临着挑战与发展并存的新阶段，“收入与利润增速放缓”。
而腾讯体育的调整，除了与集团整体困境相关之外，也与体育产业本身遇到的困扰有密切关系。
据懒熊体育数据，2017-2021年，中国体育产业投融资笔数由180笔下降至87笔。2021年投资金额112.6亿元，虽然相比疫情初期的2020年大幅上涨，但不及2018年的135亿元。
从具体业务来看，腾讯体育主要提供赛事直播等服务，以“看NBA德甲***直播”为卖点。这需要大量持续性资金投入，但一方面，过去几年体育赛事版权价格不断走高，另一方面又受疫情影响，赛事运营始终面临盈利难题。
2019年7月，腾讯夺得NBA新周期赛季（2020年～2025年）数字媒体版权，费用约15亿美元，为上个周期版权费用的三倍。但意外忽然来临，因NBA莫雷***及***疫情影响，NBA赛事在国内热度大幅下滑。
一直存在的盗播问题也束缚着腾讯体育这类平台的发展。
不少体育爱好者会通过盗版平台观看赛事直播。有篮球赛事球谜向市界表示，有的盗播平台链接在腾讯的浏览器无法播放。而这并不能有效阻止盗播产业的侵扰。
同时，有人吐槽腾讯体育“开会员比找盗版都麻烦”，也成为观看盗播的诱因之一。在前些年，腾讯体育会员可以选择喜欢的球队，在会员期内无限观看其比赛。后来则更改为每个月提供8张观赛券，看付费场次。腾讯体育还区分VIP和超级VIP，享有不同权益。
有网友指出，腾讯体育变凉这个事，自己一点都不感到意外：大部分人愿意一晚上给美女主播打赏上千，却不会花6块钱看一场***，就充分说明大多数人并不是真心喜欢体育，更不会为体育去买单了。
